REPASO DE CONCEPTOS BÁSICOS
Planeación: Proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos.
Planeación estratégica: Proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrolla los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. La planeación estratégica debe de responder a 3 preguntas:
- ¿Hacia dónde va?
- ¿Cuál es el entorno?
- ¿Cómo lograrlo?
La estrategia se involucra en 6 factores críticos
- Desarrollo consistente, explicito y proactivo
- Medio para establecer el propósito en la organización basado en los objetivos de largo plazo, planes de acción y asignación de recursos
- En qué tipo de negocio se está
- La estrategia representa una respuesta al FODA para la ventaja competitiva
- La estrategia ayuda a diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocio y funcionales.
- Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.
Administración estratégica: Es la ejecución de la planeación estratégica.
Planeación táctica y operativa: Se relacionan a cómo hacer el trabajo, mientras que la planeación estratégica se dedica a decir qué se debe hacer.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
Es una disciplina que a través de un proceso denominado planeación estratégica compila la estrategia de mercado que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado.
¿Por qué es importante desarrollar un plan estratégico?
La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo
El deseo de controlar el destino de la empresa
El afán de obtener más recursos para la operación.
La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro
La necesidad de salir de los problemas
La oportunidad de explotar un nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.
La necesidad de “pasarse la antorcha” y cargarla cuando hay relevos en la dirección.
La planeación puede tener 4 enfoques:
Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor
Inactiva o que va con la corriente
Preactiva o que se prepara para el futuro
Proactiva o que diseña el futuro y hace que éste suceda.
ESTRATEGIAS
Para el diseño de la estrategia del negocio se debe conocer el perfil estratégico de la empresa, el cual incluye:
Su enfoque de innovación
Su orientación hacia la toma de riesgos
Su capacidad de crear el futuro en forma proactiva
Su posición competitiva
Elementos del diseño de la estrategia del negocio:
- Identificar las principales líneas de negocios o actividades estratégicas que la empresa desarrollara para cumplir su misión.
- Establecer los indicadores críticos de éxito que permitirán a la organización al progreso en cada línea de negocio.
- Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal.
- Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las líneas de negocio, los indicadores críticos de éxito y las acciones estratégicas.
Grandes estrategias:
Una gran estrategia consiste en un enfoque amplio y general que guía las acciones de una línea de negocio. Las grandes estrategias indican la manera como se pretenden lograr los planes estratégicos de cada línea de negocio. Pierce y Robinson identifican 12 grandes estrategias:
- Crecimiento concentrado o concentrarse en un solo producto que haya sido el soporte rentable de la organización.
- Desarrollo del mercado, es decir, agregar nuevos consumidores a los mercados relacionados.
- Desarrollo de productos, es decir, crear productos nuevos y relacionados que se puedan vender en los mercados existentes.
- Innovación, o generación de productos tan novedosos y superiores que los existentes se vuelvan obsoletos.
- Integración horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organización similar, para reducir la competencia.
- Integración vertical: desarrollar una red interna de suministros o desarrollar un sistema de distribución interna que acerque más la compañía a sus usuarios finales.
- Joint-venture o hacer equipo con otra organización para desarrollar un nuevo producto o mercado.
- Diversificación concéntrica: adquirir o fusionarse con otras empresas que sean compatibles con la tecnología, mercados o productos de la empresa.
- Diversificación: adquirir o fusionarse con una compañía que equilibre sus fortalezas y debilidades.
- Atrincheramiento o reversar las tendencias negativas en las utilidades mediante una variedad de métodos de reducción de costos.
- Desistimiento: vender por completo o cerrar definitivamente un segmento de la organización.
- Liquidación o venta total de la compañía de acuerdo con sus activos tangibles y cierre definitivo.
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE)
Para la realización de un plan estratégico es necesario seguir los siguientes pasos:
1. Planeación para planear:
Obtener respuestas antes de la inicialización de cualquier proceso de planeación. (Quien, cuando, donde, como.)
2. Monitoreo del entorno:
Se debe monitorear 4 entornos principales:
Macroentorno
Industrial
Competitivo
Interno de la organización
3. Búsqueda de valores:
Consiste en un examen de los valores actuales, la filosofía de trabajo, los supuestos en las operaciones, la cultura organizacional, los valores de los grupos de interés en su futuro.
Valor según Rokeach: una convicción permanente de que una forma específica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta de conducta o condición final de existencia.
4. Formulación de la misión:
Desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compañía. (Que, para quien, cómo y por qué.)
5. Diseño de la estrategia de negocio:
Implica el intento inicial de la organización para descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la organización.
Acciones del proceso de diseño:
Identificar: LDN: productos o servicios que ofrecerá la organización en el futuro.
Establecer: ICE: indicadores críticos de éxito.
Identificar acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal.
Determinar la cultura necesaria para apoyar a las 3 anteriores.
6. Auditoria del desempeño:
Desarrollar una comprensión clara de del desempeño actual.
FODA, el propósito es poder proporcionar datos para el análisis de brechas.
7. Análisis de Brechas:
Identificar las brechas entre el desempeño actual y el desempeño que se requiere para la exitosa realización del modelo de estrategia del negocio.
Evaluación de la realidad vs auditoria del desempeño. El fin es cerrar las brechas entre lo actual y lo deseado en la estrategia de negocios, para ello están: Ampliar el tiempo para lograr el objetivo, Reducir el alcance del objetivo, Reasignar los recursos y obtener nuevos recursos.
8. Integración de los planes de acción:
Cada LDN debe desarrollar estrategias o planes maestros de negocios.
Diversas unidades deben desarrollar planes operativos con base al plan.
Pierce y Robinson hablan de 12 estrategias diferentes que se pueden implementar:
- Crecimiento Concentrado (en un solo producto)
- Desarrollo de Mercado
- Desarrollo del producto (crear nuevos bienes)
- Innovación
- Integración Horizontal
- Integración vertical
- Joint Venture ( Unirse solo para formar un nuevo producto)
- Diversificación concéntrica ( adquirir o fusionarse con compañías compatibles)
- Diversificación
- Atrincheramiento ( reducción de costos )
- Desposeimiento
- Liquidación
9. Planeación de Contingencias:
La planeación de contingencias implica:
Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas
Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia
Acordar los pasos respectivos para cada punto de partida
10. Implementación:
Implica la iniciación concurrente de de varios planes tácticos y operativos diseñados en el nivel funcional mas el monitoreo y la integración de los planes a nivel organizacional.
DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN:
La búsqueda de valores en la planeación estratégica aplicada involucra un análisis profundo de los siguientes 5 elementos:
- Los valores personales del equipo de planeación
- Los valores de la organización como un todo
- La filosofía de la organización
- La cultura de la organización
- Los grupos de interés de la organización
Como manejar las diferencias de valores personales:
- No pasar por alto un escozor
- Trabajar en la diferencia antes que se convierta en un problema. Las personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por sus propias cuentas
- Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre como acercarse a la otra persona o como definir el asunto de la mejor manera.
- Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores debe estar dispuesto a trabajar con ella sobre ese problema.
- Si después de haber intentado solucionar el problema por su propia cuenta, no hay ningún cambio, debe buscar la ayuda de un consultor.
- Si un individuo se queja ante usted de los valores de otra persona, motívelo a analizar el asunto con dicha persona.
ANÁLISIS Y MONITOREO DEL ENTORNO:
Dos aspectos del proceso y alcance del monitoreo del entorno:
- a. Tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar esta
- b. Efectividad del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información.
La información debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo. Luego debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas.
Se deben examinar con regularidad 4 entornos:
- Macroentorno
- Entorno industrial
- Entorno competitivo
- Entorno interno organizacional
Aspectos económicos: Tasas de interés, Ciclo del negocio (afecta a la contracción expansión)
5 pasos para el sistema de búsqueda de información estratégica:
- Identificar las necesidades de información de la empresa en especial para la siguiente fase de la planeación estratégica.
- Generar una lista de fuentes de información que proporcionen datos esenciales.
- Identificar a quienes participaran en el proceso de monitoreo del entorno (no miembros del equipo de planeación).
- Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organización
- Almacenar y difundir la información
AUDITORIA DEL DESEMPEÑO:
El equipo de planeación debe evaluar donde se encuentra la organización actualmente con respeto a:
Perfil estratégico
LDN
Estrategias
Cultura
1. Análisis FODA:
Fortalezas y debilidades internas:
Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y así mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Oportunidades y amenazas externas:
El equipo de planeación debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva.
La auditoria del desempeño interno debe cumplir con 5 áreas clave:
- El estado de cada uno de las líneas de negocio actuales de la organización y sus recursos no aprovechados con relación a cualquier línea de negocio que se pueda agregar.
- El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores críticos de éxito identificados en el diseño de la estrategia del negocio.
- El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.
- Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluidas su estructura y talento administrativo.
- Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios.
2. Líneas de negocio:
El primer paso en la auditoria del desempeño interno consiste en analizar cada línea de negocio existente. Se debe tratar de utilizar los indicadores críticos de éxito establecidos durante el diseño de la estrategia de negocio. Esto permitirá determinar si hay un sistema de seguimiento adecuado o planear uno en caso de que sea necesario.
3. Sistemas de seguimiento:
La auditoria del desempeño interno, que requiere la compilación y estudio de una variedad de indicadores del desempeño, representa un examen general del desempeño recuente de la organización en términos de los índices báscios de desempeño que se hayan identificado como decisivos en el perfil estratégico.
Algunos ejemplos son:
Flujo de caja, crecimiento, contratación, tecnología, operaciones, TIR.
4. Perfil estratégico
Es necesario incluir los siguientes 4 factores en el perfil estratégico de la compañía:
- El nivel de creatividad
- Utilización previa en la construcción del futuro en forma proactiva
- Su orientación hacia la toma de riesgos
- Su posición competitiva típica
Cuando la compañía se fundamenta en estos factores su perfil estratégico proporciona un contexto para comprender como empezara a ejecutar cualquier plan estratégico.
5. Análisis de los recursos:
Para hacer este análisis se debe hacer la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los recursos actuales del sistema?
Debe incluir competencias de personas, vacíos a llenar y cómo hacerlo, recursos financieros para el crecimiento y como podrían enfrentarse, etc.
6. Cultura Organizacional:
¿De qué manera ayuda o interfiere con la consecución de su misión?
Un método para organizar las diversas impresiones de la cultura de la empresa consiste en utilizar el modelo de Harrison y Stokes hay 4 diferentes tipos de cultura organizacional:
- Cultura del poder
- Cultura del rol
- Cultura del logro
- Cultura del apoyo
7. Herramientas analíticas adicionales:
Ciclo de vida
Los productos o servicios determinados progresan a través de una serie de etapas identificadas como un ciclo de vida. Las etapas son surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia.
Se debe identificar en que etapa del ciclo se encuentra cada LDN y en cual se hallan los productos o servicios clave.
Análisis de portafolio BCG:
Los productos o servicios se catalogan en perro, vaca lechera, signo de interrogación o niño problema, de acuerdo a las utilidades y volumen de ventas.
9. Oportunidades y amenazas externas:
Se deben incluir los siguientes entornos:
Entorno industrial: Cliente, disponibilidad MP, mezcla actual de marketing, ciclo de vida de la industria
Competitivo: Intensidad de la rivalidad, amenaza de nuevos competidores, poder negociación de compradores, poder de negociación de los proveedores, la presión de sustitutos.
General: Económico, social, político
Específico: Aspectos no competitivos del entorno industrial, clientes, disponibilidad de materia prima, mezcla de marketing, ciclo de vida de la industria.
ANÁLISIS FODA:
Después de desarrollar el plan estratégico, el equipo de planeación debe avaluar en donde se encuentra la organización actualmente con respecto a cada uno de los aspectos. Es decir, se debe hacer una auditoria del desempeño. Esto constituye un esfuerzo para identificar que es y donde se encuentra la organización en la actualidad. Implica un estudio profundo y simultáneo, tanto de sus debilidades y fortalezas internas, como de aquellos factores externos, es decir, oportunidades y amenazas que afronta la empresa.
Una forma de hacer esta evaluación es utilizando la herramienta FODA:
Fortalezas y debilidades internas:
Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y así mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Oportunidades y amenazas externas:
El equipo de planeación debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva.
La auditoria del desempeño interno debe cumplir con 5 áreas clave:
- El estado de cada uno de las líneas de negocio actuales de la organización y sus recursos no aprovechados con relación a cualquier línea de negocio que se pueda agregar.
- El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores críticos de éxito identificados en el diseño de la estrategia del negocio.
- El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.
- Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluidas su estructura y talento administrativo.
- Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios.
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN:
Este paso le sigue a la definición de los valores de la empresa, ya que tanto la misión como la visión deben ser congruentes con los valores establecidos.
Una declaración de la misión dirige la razón de ser fundamental de la empresa y especifica el rol principal que esta va a desempeñar en su entorno.
Al formular la declaración de la misión, una organización debe responder 4 preguntas fundamentales:
- ¿Qué funciones desempeña la compañía?
- ¿Para quién desempeña esta función la compañía?
- ¿Cómo va la compañía en el cumplimiento de su función?
- ¿Por qué existe la compañía?
Fuerzas conductoras
Otro factor importante que se debe considerar es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. Hay 8 categorías básicas:
- Productos ofrecidos
- Mercado atendido
- Tecnología
- Capacidad de producción a bajo costo
- Capacidad de operaciones
- Método de distribución / venta
- Recursos naturales
- Utilidad / retorno
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